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建筑企业瘦身减负,只需四步!

来源:金沙总站

  中国历来有崇尚家大业大的文化,建筑企业更有吨位决定地位之说,比如市场上会根据企业的规模来进行评价(典型的如XX强)、银行也会将企业规模作为信贷的重要依据等等。所以多产业、多业务就成为建筑企业的常态了。

  建筑企业往往陷入追求“大而全”的误区

  笔者在提供咨询服务的这些年里,经常看到营收不到30亿的建筑企业,都冠上“控股集团”的字样,下面是施工、投资、地产、制造、贸易、金融等数个产业集团/板块。在这样的发展格局下,最后公司业务往往沦落到“散、乱、小、弱、险”的境地:

  布局“散”:不考虑战略性布局,没有区域化布局的思考,而是跑马圈地,哪里有信息、有合作者就在哪成立分公司,联营挂靠、区域承包等层出不穷。其后果是处处播种,鲜有结果。

  组合“乱”:对于公司经营的业务,没有主次、轻重之分,资源配置类似于撒胡椒面。“雨露共沾”模式下,该重点培育的起不来、该淘汰的成为“僵尸业务”。

  项目“小”:公司在施的项目不下百个,仔细一分析会发现合同额500万以下的项目个数占比超过70%(以房建项目为例),但合同总额不到10%,占用公司大量的资源。另外,往往这类小合同亏损、法律纠纷等方面的风险要大的多。

  专业“弱”:没有专业化意识,每个分公司/事业部都介入多个专业,每个专业多个分公司/事业部在做,专业不专,就像三十年前每个县市,乃至每个乡镇都有家电厂,其质量和市场竞争力可想而知。分散的五个手指远没有握紧的一个拳头来的有力量。

  管控“险”:由于区域分散、业务繁杂、人员/合作者构成复杂,公司要么管控的广度和深度远远不够控制风险,如某建筑企业就陷入了公司“不知道合同签订情况、不知道收了多少钱、不知道要付多少钱”的“三茫然”境地;要么在公司强力管控下,各业务被“管死”或者“另择高枝”。

  建筑企业如何对业务做减法

  建筑企业对现有的业务做减法并不容易,需要壮士断腕的魄力,也需要去莠存良的睿智。笔者根据多年的咨询经验,总结了建筑企业做减法的“四个步骤”:

  第一步:梳理现状,盘点家底。

  孙子云“知己知彼,百战不殆”,而我们很多的企业管理者对自己企业的业务只停留在感性认识上,大致知道其规模、利润等主要指标,对每个业务贡献度、与公司战略的关联度、对公司目标实现的支撑作用以及资源占用率等缺乏深入的分析。

  笔者建议采用表1对现有业务进行分析:

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  通过盘点家底,我们明白企业的利润、营收主要来自哪些业务,企业的资源、人员都投向了哪些业务等,根据笔者的经验,不少的企业在进行细致分析后,都很惊讶自己的一些业务不但占用了企业大量资源,还常年侵蚀企业效益,却一直没有采取相应的措施。

  表1列举的是建筑行业价值链上的业务,还有些企业涉足非建筑业相关领域,如新能源、电影娱乐等,用做建筑业的思维去运作其他业务,用己之短去搏彼之长,往往一个项目下来就把自己在工程行业辛辛苦苦积攒多年的血本都赔进去了。


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